文|包子脸猫 每周一本书
第1章? 卓有成效是可以学会的
№1 导语
《哈伯企业管理经典从书》
我们需要的不仅仅是“将事情做对”的能力，更重要的是具备“做对事情”的能力。
№2 为什么需要卓有成效的管理者
管理者的工作必须卓有成效；
卓有成效是可以学会的。
“效率”指的是将事情做对的能力；
“有效性”则强调做对的事情的能力。
以前用以衡量体力工作者效率的方法和制度，并不能用于评价知识工作者。知识组织需要使用更多的智慧，产出不是产品，而是创意、知识和信息，这些只能够通过其他知识工作者将其作为投入转为另一种产出时才有意义。有效性是通过对组织的贡献来评价的。(绩效参考)
№3 谁是管理者、管理者必须面对的现实
谁是管理者
由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策的管理者，即“每一位促进机构有效运转，负有行动与决策责任的知识工作者”，无论职位高低，都是管理者，都必须力求有效。:D
管理者必须面对的现实
1. 时间并不属于自己 。
每一个人随时都可以找管理者，因此对于他们来说，时间往往都是属于别人的。
2. 被迫忙于“日常运作”。
由于管理者面临着的世界是复杂的，他们并不能直接区分重要的事情和只会分散注意力的事情，因此他们往往穷于应付。
3. 本身处于“组织”之中。
处于组织之中，使得只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。对于管理者来说，最重要的人物并非是他们直接控制的下属，而是其他部门的人，因与这些人主动接触并且使这些人利用他的贡献
4. 身处组织内部，受到组织的局限。
管理者往往认为，组织内部的事才是与他密切相关的现实。但是在组织内部并不会有成果出现，在组织内部只会存在人工和成本，成果都存在于组织之外。管理者只有使自己与外界保持直接的联系，才能在一定程度上不受组织的限制。
№4 对有效性的认识及卓有成效的学习
有效性
提高有效性需要善用专业人才。在不增加***供应量的情况下，提高***的产出量。
卓有成效可以学会吗？
思想上养成一些习惯：
（1）合理分配有限的时间；
（2）重视对外界的贡献；
（3）善于利用长处、善于抓住有利形势；
（4）集中精力于少数的领域；
（5）善于做有效的决策。
第2章? 掌握自己的时间
№5 本章导语
记录时间
管理时间
统一安排时间
有效的管理者并不是以***为起点，他们以认清时间应该用在什么地方（即时间安排）为起点，然后再管理自己的时间，最后将零星的时间变为集中的整块的时间。
№6 时间对管理者的压力
一方面，与其他知识工作者建立关系尤其费时间。
另一方面，当组织规模较大时，人事决策会需要大量的时间。
№7 如何诊断自己的时间
记录时间，了解时间是怎么耗用的
有效的管理者都保持着一份时间记录，每月定期拿出来检讨。
iHour手机用***
№8 如何管理自己的时间
将非生产性的和浪费性的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。
1. 哪些是不必要做的事情？
2. 哪些是可以由别人代为参加的活动?
3. 哪些是浪费别人时间的活动?
№9 消除浪费时间的活动
有些时间的浪费是由于管理不善和机构缺陷所引起的，这些问题也应当引起管理者的重视。
1. 找出由于缺乏制度或者远见而产生时间浪费的因素。
2. 判断人员是否过多。
若高级管理人员将他工作1/10的时间，花在处理所谓“人际关系问题”上，即可判定人员过多。
3. 判断组织是否不健全。
其表现就是会议太多
4. 判断信息功能是否不健全。
№10 统一安排可以自由支配的时间
组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。
第3章? 我能贡献什么
№11 本章导语
有效性的关键是什么？是重视贡献。
（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
（2）自己与他人的关系，包括与上司、同事和下属的关系；
（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等
№12 管理者的承诺及如何使专业人员的工作卓有成效
重视贡献（即对贡献的承诺），重视外部世界，重视真正产生成果的地方，不被部门，职能限制。
“贡献”在不同的场合有不同的含义，常见的贡献有三种：
（1）直接的成果；
（2）树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；
（3）培养与开发明天所需的人才。
如何使专业人员的工作卓有成效？
这是有效性得以体现的第一个方面——自己的工作，涵盖了工作内容、工作水准及其影响
№13 正确的人际关系及有效的会议
有效性得以体现的第二个方面，即人际关系管理，着眼于贡献即可满足这些条件：
（1）互相沟通。
（2）团结合作。
（3）自我发展。
（4）培养他人。
有效性得以体现的第三个方面，即各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
Mikael Cho（Crew的创办人）要求与会者积极思考，并且带着清晰的讨论清单参与会议
第4章? 如何发挥人的长处
№14 本章导语
如何利用人的长处：
（1）用人所长；
（2）如何管理上司；
（3）充分发挥自己的长处。
№15 要用人所长
因事用人
通常是先有了一个职位，然后再物色人选来出任该职位。
因人设事
组织中任何一个职位的变更都可能造成一连串的连锁反应
用人所长，可以遵循下面四个原则：
（1）一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位必须重新设计。
（2）职位的要求要严格，而涵盖要广。
（3）先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。同时考虑的绝不会只局限于这个职位。
（4）用人之所长时，必须容忍人所短
№16 如何管理上司以及充分发挥自己的长处
如何发挥上司的长处呢？
并不是靠惟命是从，而是应当从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式提建议。
思考“如何提出这一建议”
第5章? 要事优先
№17 本章导语
一次做好一件事情恰恰是加快工作速度的最佳方法：
（1）摆脱昨天；
（2）考虑事情的先后顺序。
№18 摆脱昨天以及先后次序的考虑
第一项原则是要摆脱已经不再具有价值的过去
如何决定***的先后顺序
如果由压力来决定哪些事需要优先处理
必将牺牲许多重大的任务
会导致组织中的高层不肯做任何决定
确定优先次序的重要原则都与勇气密切相关：
（1）重视将来而不重过去；
（2）重视机会，不能只看到困难；
（3）选择自己的方向，而不盲从；
（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
第6章? 决策的要素
№19 本章导语
决策的五个要素有效的做出决策：
（1）了解问题的性质，制定相应的决策；
（2）找出解决问题时必须满足的界限；
（3）思考解决问题的正确方案；
（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让人能够化决策为行动；
（5）在执行的过程中重视反馈，以对决策所预期的成果做实际的印证。
№20 有关决策的案例研究
贝尔电话和通用公司分权制衡的重大决策存在相同的特征：
他们解决问题，都着眼于最高层次的观念的认识——透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应***用的原则
№21 决策的五个要素
1. 了解问题的性质，若问题是经常性的，那就只可通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
按照问题的发生情况分成四类问题
第一类，经常性的问题，发生的个别问题，只是一种表面现象；
第二类，问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题；
第三类，真正偶然的特殊***；
第四类，首次出现的“经常***”。
真正偶发的特殊***必须个别对付，没有原则可循。
常犯的错误
将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”；
将真正的新问题视为旧病复发，用旧原则；
对某些根本性问题的界定似是而非；
只看到问题的部分，而没有看清全貌。
2.找出解决问题时必须满足的界限
3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接收。
做正确的决策而不是让别人接受的决策
4.决策方案要同时兼顾执行措施，让人能够化决策为行动。
化决策为行动是决策五要素中最耗时间的一步。
想要化决策为行动必须回答下面几个问题：
（1）谁应该了解这项决策？
（2）应该***取什么行动？
（3）谁***取行动？
（4）这些行动如何进行，才能使执行的人有所遵循？
决策的行动还必须与执行人员的能力相适应
5.在执行的过程中重视反馈，以对决策所预期的成果做实际的印证
管理者需要组织化的信息作为反馈——如数字、报告等。当管理者遇到反馈不能真实反映实际情况时，他们必须亲自察看。
第7章? 有效的决策
№23 个人见解和决策的关系
（1）了解个人见解和决策的关系；
（2）合理运用反面意见；
（3）处理好决策与电脑的关系。
有效的决策者在决策的过程中并不是从搜集事实开始，而是从其本人的见解开始。见解是“尚待证实的***设”，需要在事实中验证。
有效的管理者通常会先***定传统的衡量方法不是适当的衡量方法，因为我们需要新的决策便表示过去的衡量方式在今天已经不适用了
№24 反面意见的运用
1. 反面意见能够保护决策者不沦为组织的俘虏
2. 反面意见为管理者在做决策时提供了“另一方案”。
3. 反面意见能够激发人的想象力。
反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”。
有效的管理者会将了解“对方”作为他索求“另一方案”的方法，而见解的冲突正是他的“工具”
判断是否需要做新的决策时候，可以遵循下面两项原则：
1. 如果利益远大于成本及风险，就该行动；
2. 行动或不行动，切忌只做一半或折中。
№25 决策与电脑
哪些电脑能做，哪些电脑不能做
第8章? 结论：管理者必须卓有成效
№26 回顾
（1）管理者的工作必须卓有成效；
（2）卓有成效是可以学会的。
1. 要做到卓有成效，第一步是记录好时间的使用情况
2. 做到卓有成效的第二步是把眼光集中在贡献上
3. 做到卓有成效的第三步为充分发挥人的长处
4. 做到卓有成效的第四步，就是要遵守“要事优先”的原则
掌握这3个重要方法做卓有成效的管理者
1，时间管理
认识你的时间，记录时间分配，砍掉浪费时间的活动，有效利用整块时间;要事优先，一次只做一件事。
2，用人之长
依靠有一技之长的普通人做不平凡的事;发挥下属长处，懂得管理上司，充分了解自己，发挥自己所长。
3，有效决策
不是忙于决策，只做重要决策，行动果敢，切忌只做一半或盲目折中;对经常***件确立原则性解决方案，在多个冲突备选方案中做出判断。
“要事优先”，对我而言，这已经是一个熟悉得不能再熟悉的话题和观点，它是我时间管理践行的核心的二分之一。而另外二分之一，为“高能”，即在高精力状态下去做这件要事。
但今晚读到《卓有成效的管理者》的这部分内容，还是有新的感触。整理一下读书笔记如下。
1、管理者越是想做出重大的贡献，越是 需要有更长的“整块时间” 。管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要自律和具备非常大的决心对某些事说“不”。
2、越想发挥长处，越应在 重大的机会上，集中一切可用的长处 。这是获得成果的唯一办法。
这一切可用的长处，自然包括时间、精力、财富、人脉关系等各种***。
当然，这也不能一概而论。世上确实有人能在同一时间内交替地做两件事，因此两项工作有先后错落的变化。但这只是表示他们能够对两件事，交替分配一段“最低的整块时间”而已。要说一个人能同时处理三件事，恐怕就绝无仅有了。
象莫扎特这样能同时作曲数首的天才毕竟是极少的。因为管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。 一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和***，我们所能完成的工作也就越多 。
每次只集中精力干好一件事，他们所用的时间总比别人少得多。因为这促使他们在这件事上做深做远，更容易具备战略眼光，比如开拓新的市场、避免卷入竞争漩涡。
3、 有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力。原因有三：
第一，他们低估了完成一件任务所需的时间。他们总以为万事顺利，却总不免有出乎意料的情况发生。
第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。
第三， 一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最少整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也都会跟着受阻了。就象多米诺骨牌效应。
所以，有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，并且要有效地完成。 他们在一段时间内只集中努力做好一件事——集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。
当你正在工作时，同事突然跑过来需要你帮忙，你帮还是不帮？
当你正思考一件事时，突然有人发消息过来，你回还是不回？
......
我们每天在工作、生活中都会遇到大量的***，无论是别人想让我们做的，还是自己想要做的，看似每一个***都是紧急的，那么我们到底该先做哪些事情呢？
答案是：先做对自己最重要的事。
张萌在解读《卓有成效的管理者》这本书时，给出了要事的定义，所谓要事就是：最重要的能拿到显著性结果或能助力你拿到显著性效果的那些事。
也就是做完这件事，你能感觉到自己明显往前进了一步。
关于要事，巴菲特的一个小故事能给我们很大的启发。有一次飞行教练Flint请教巴菲特：“我经常失掉自己的节奏，找不到做事情的次序的困惑”
巴菲特告诉他，你现在找一张纸，写下你觉得在人生当中最重要的25件事，当Flint完成后，巴菲特又说：“现在你要从这25件事当中，找到最重要的5件事。”
Filnt照做了。巴菲特问Flint：“剩下的20件事你准备怎么办呢？”
Flint说：“我把这5件最重要的事情做了，那20件事顺便也能实现了”
巴菲特说：“你错了，我让你划掉这20件事，是让你永远不要再碰这20件事了，把你所有的智慧与心力都聚焦到对你来说最重要的这5件事当中。”
Flint觉得最重要的那5件事就是他优先要做的事，而其他的20件就是不重要的事。
这就是彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中给出的“要事第一原则”。
你可以用这个方法来找到你人生当中最重要的事，当你遇到迷茫困惑的事情时，就不会再纠结，而是会直奔对自己最重要的事，所有事情的优先级就一下子显现出来。
工作的优先顺序就我个人来讲确实是按紧急程度来排序的，但并不完全是救火。通常是先列清单，在清单上排序后按顺序完成，不过说到底排序的依据还是紧急程度。重要的事情留大块时间慢慢做。具体的事情好做，战略性的重大工作不好做。一是不知道从何下手，二是畏难情绪，都会成为障碍。
战略性的重大工作通常不是一个人完成的，需要团队合作、需要沟通，这些本身就是管理的难点。
背后真正考验管理者的是管理者的自我管理。
自我管理首先要具备奉献精神，在大型的团队协作当中通常会出现多干和少干、功劳和苦劳等等的问题......，相当的考验人性。
花一天干一件事情，和花一个小时干一件事情的价值是不一样的，那管理者是花一天还是花一个小时呢？这个没有人去管，完全是管理者自己决定的。
另外还有一个问题就是比较，绩效考核本身就是比较，比较有正向作用，也有负向作用，大家比谁的贡献大，谁的价值大，但是谁给标准呢？所以，说到底还是自我管理。
战略性重大工作的根本是自我领导，每个人都为完成公司目标尽全力，不过多考虑自身利益得失，齐心协力的时候，再大再难的工作也能顺利完成。
管理始于自我管理，成于卓越团队，终于伟大组织。卓有成效，即卓越的成果和绩效。管理者是核心。
卓有成效，本身并不是什么天赋才能，任何管理者都能后天学会。
根据德鲁克的研究，卓有成效的管理者需有五个特点：时间管理、分清内外、用人所长、要事优先、善于决策。
1
时间管理是卓有成效的前提，管理不好时间，一切都是空谈。至于如何管理时间，德鲁克的时间管理三部曲早已成为老生常谈，无外乎记录时间、分析时间、安排时间。理论浅显，方法简单，关键在于坚持。
2
管理者要分清内外，要牢记内部所有的折腾都是成本，只有对外的才是真正的贡献。对于部门来说，内部整顿是成本，为其他部门提供的服务才是贡献;对于企业来说，所有管理都是成本，为外面的用户提供的服务才是贡献。再微小的企业，也会有无穷无尽的事情要处理。分不清内外，确定不了事情的轻重缓急，卓有成效也就无从谈起。
3
管理者不是上帝，甚至也不是老师。管理者只能去发挥员工的长处，而不是想法设法去教育和改变员工。马谡刚愎自用，就不该任命为主将。苦口婆心去改变马谡的性格，连诸葛亮这样的神人都做不到，凡夫俗子的管理者就更别指望了。用人所长，才能带来最大的效益。
4
要事优先，似乎是理所当然的事情。何为要事，是能真正带来绩效的事。要事优先，其实是目标管理的另外一种说法。清晰的目标在前，事情的轻重缓急在后。笼统地谈哪类事情重要，对企业没有任何意义。
5
善于决策，考验的是管理者的执行力。管理不是做单项选择题，面对很多可能、很多选择的时候，管理者总要做出决策。善于决策的背后，是反馈跟踪和勇于改变。就像车辆发动起来，需要观察和调整，跑偏了就纠正。没有谁能对某一次决策打包票，一次接着一次的系列决策，才构成决策的整体。
